员工离职率很低，组织可能暗藏着这些危机

员工离职率高通常是很多企业管理者烦恼的问题，因为员工离职不仅意味着招人、培养等工作的增加和人力成本上涨，也意味着团队稳定性差，平均绩效下降。

但实际上，员工离职率过低，也不见得是好事。

Salesforce公司的全球客户增长专家 Tiffani Bova 提出，“低离职率并不意味着高敬业度或满意度。”过低的离职率背后可能隐藏着更大的结构性离职危机，也关系着组织的效能。

当在分析员工离职率时，我们通常容易犯这样的错误：当看到综合离职率低，便认为企业相对健康，不再精细化划分维度进行深入剖析。

相对于全员离职率这样一个综合性指标，细分群体的离职率更有参考意义。

因为在综合离职率数据中，某些群体的离职率的问题往往被和谐掉，只有切片式分析，由面到点，才有可能找到隐藏的结构性问题。

例如，针对某一员工群体的离职率，包括按照司龄段划分的新员工离职率、老员工离职率；按照绩效水平划分的绩优员工离职率、绩差员工离职率等。

每家企业对岗位的离职分析有不同。有些企业按照岗位类别，技术、生产、销售、职能等类别来分析离职率。有些企业按照岗位职级来分析离职率，如专员、主管、经理、总监。有些企业区分关键岗位和非关键岗位，来分析离职率。

关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产、营销等方面起重要作用，与企业战略目标密切相关，承担重要工作职责，对企业绩效目标实现产生重大影响的岗位。不同企业的关键岗位也不同。例如，在销售型公司，销售岗是关键岗位。在研发型公司，研发岗是关键岗位。

如果关键岗位的人数占总人数比例过低，其离职率水平很容易被综合离职率稀释。例如，研发岗作为关键岗位30人，当月离职10人，入职3人。当月岗位离职率为30%。但很可能出现综合离职率为10%的情况。

关键岗位离职率过高，则会对战略目标达成，组织绩效等产生重大影响。

例如，研发人员离职可能会带来以下风险：其一，导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露；其二，企业可能无法立刻找到可替代的人选，这势必影响企业的整体运作；其三，企业没有“过程知识管理”，导致知识断层，影响产品研发进度。

如HR和管理者不追踪关键岗位的离职动态，可能产生不可弥补的损失。常见的还有，老师离职带走学生；销售离职带走客户；营销高管离职带走优秀的销售人员；中层管理者离职导致人才空窗，公司开疆拓土陷入停滞等。这些都会直接影响企业的经济效益。

以华为为例，随着BAT为代表的互联网企业崛起，人才保留变得愈加困难。华为因此不仅关注综合离职率，还关注关键岗位人才的主动离职率，他们将公司20%左右的重要岗位的清单列出来，每年统计其主动离职率。如果指标维持在10%以下，则企业优质人力资本保留水平优良，如大于20%，则需要引起警觉，分析原因和改善。

企业一般划分3个月、3-12个月（含）、1-3年（含）、3-5年（含）、5年以上。每家企业对于司龄划分会有差异。

其中，试用期员工的离职率很大程度被综合离职率数据覆盖。而试用期员工离职率则反映出组织方方面面的问题。

试用期员工离职率偏高，可能凸显组织在流程、管理、文化等方面的不完善，如试用期员工培养流程缺失，管理者对新人融入的忽略，试用期关怀的不足等。

这些如果被忽略，新人留不下来，员工数量难以增加，最终会阻碍公司的发展。例如，有些销售型公司，每年业绩目标翻一番，这需要更多的销售人员才能做到。这时，销售新人的离职率就会成为老板关注的重点事项。

在例如，一两个老员工的离职在综合离职数据中，犹如石子投入汪洋大海，溅不起一滴水花，但却给门店带来难以估量的损失。

2年以上的老员工（尤其是优秀的老员工）业务技能熟练，是业绩的主要承担者，如果离职，可能影响企业正常运营。例如，有些服务型企业门店的业绩靠一两个老员工撑起来，而企业又很难快速招聘或者培养出优秀店员来接替老员工。

核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20％～30％，他们集中了企业80％以上的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，也是重要责任的承担者。他们人数不多，但应是企业极力挽留的人才。

千里之堤，毁于蚁穴。核心员工的流失会严重削弱企业的核心竞争力，使企业在残酷的市场竞争中处于被动地位。这不禁让人想起，很多年前，著名的小霸王人段永平离开“小霸王”，打造了“步步高”。但与此同时，小霸王也陷入了困境。

企业动态追踪离职率，有可能被数据利用，忽视组织实际管理场景。综合离职率过低，则会掩盖了组织局部信息，当危机蔓延显现，颓势已无法改变。

1、低离职率背后，绩效评估标准过低

员工离职率作为管理者的绩效指标之一，是很多企业稳定团队，降低员工流动的管理手段。管理者为了自身利益，会在绩效目标上绞尽脑汁。

例如，公司将离职率作为考核部门B的关键指标，要求部门B制定一个与员工离职率相关的目标。B部门首先根据当时公司已有的离职信息做一个初步的离职率评估，评估结果显示如果不做任何干预的话，离职率在8%左右。而如果适当地做一些干预、想一些办法进行挑战的话，离职率则可以降低到6%左右。

为了保险起见，B部门上报给公司的目标是将离职率控制在不怎么努力就可以达成的8%以内。这样，因为目标轻而易举便可达成，管理者不需要对员工过多干涉，员工的工作压力不会增大，自然员工的流动也不会增加。

绩效目标过低虽然缓解了员工的压力和焦虑，造就了低离职率的产生。但也会让员工丧失热情和活力。

2、低离职率背后，绩效管理不能客观与工作挂钩

有些管理者在绩效管理过程中，存在管理过宽、折中等心理。工作期间不记录观察结果，没有定期反馈，忽略过程管理，进而让绩效管理进入表演模式，走过场。员工的绩效情况往往不代表工作实际，只在考核时凭主观给予评分，让团队营造假和谐。

还有些企业绩效管理不设置淘汰机制，给员工吃了定心丸。即使有员工拿了最差的D（不及格）也只是教育改进，不会落到被辞退的下场。

这样出来的绩效结果令绝大多数人满意。虽然会让较真的、优秀的极少数人不满，但只要针对性给予激励和安抚，整个团队就会在绩效考核中迎来大团圆结局。当然，离职率也会有理想的结果。

总之，这种离职率低是以钻绩效管理的空子为代价的产物，恰恰反映了企业的问题所在。

奇虎360的创始人周鸿祎曾经公开说：“企业发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对企业内愚蠢行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。”

他把这种现象叫“死海效应”。好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。

随着企业发展，会产生越来越多的“小白兔”式的员工，这类员工喜欢安逸的环境，不求有功，但求无过，工作上得过且过，就算你赶他也不会走。

这类型员工的产生，绝大多数因为组织结构的扁平化趋势，导致职场人难以沿着组织的等级结构做进一步垂直运动，职业发展陷入了一种停滞的状态，即“职业高原”。一项调查表明，“工作三年之后，出现职业高原的员工有10％左右，工作五年以后，则会达到30％以上，在一些竞争性强的企业里，这种现象更加严重”。这个时期的员工容易陷入消极状态，不求上进、对工作缺乏激情、工作效率低。

“小白兔”式员工的增加，极大可能为低离职率做了贡献。但他们却在组织效能上产生负向影响。

低离职率容易造成人才更新缓慢、有可能造成人浮于事，而长时间的人员不流通，也降低了员工本身追求新知识、新技术以及改善工作效率的主动性。员工思维固化，难以匹配企业发展需要。

因此，当企业需要创新，匹配市场需求时，企业的低离职率恰恰可能成为阻碍企业快速迭代的因子。

低离职率让组织内部变化少，稳定性强，容易形成非正式组织。一些“职业高原”的员工为了寻求安慰，抵御风险，倾向于抱团取暖。

当企业需要进行变革时，这部分人便成为拒绝变化的“钉子户”，企业即使从外部引进资源和新鲜血液实施变革，高管往往基于感情，难以强硬支持变革的实施和推进，最后以失败告终。

企业的低离职率不代表员工的质量高，也不代表他们敬业度高，反而可能成为企业发展的绊脚石。我们在关注员工数量的同时，需要兼顾员工的质量。

最后，我想说的是，企业的综合离职率需要控制在合理范围。综合离职率的高或低不能评判企业的健康程度。需要切片式进行局部诊断，回归实际管理场景。

我们在关注综合离职率的时候，并不是笼统地关注“员工离职率”指标数据本身，它不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略。让什么样的人留？让什么样的人走？是我们应该深挖的主题